Технология может устареть раньше, чем вы ее внедрите
Дизайнер Райан Саэль сделал виртуальный музей нейросетей.
Девять лет развития ИИ уместились в семь залов: от ранних моделей до современных систем, которые еще недавно считались главным технологическим прорывом.
Сам факт такого музея хорошо показывает скорость рынка.
Мы привыкли относиться к внедрению технологий как к покупке оборудования.
Выбрали решение.
Согласовали бюджет.
Настроили.
Обучили людей.
И несколько лет пользуемся.
С ИИ эта логика становится опасной.
Компания может потратить месяцы на выбор платформы, согласования, интеграцию и регламенты.
А когда система наконец заработает, на рынке уже появится более сильный, дешевый или удобный инструмент.
Поэтому я бы разделял две вещи.
Инструмент и процесс, который вы с его помощью строите.
Инструмент может поменяться несколько раз.
А процесс должен пережить эти изменения.
Например, если компания автоматизирует подготовку коммерческих предложений, я бы сначала определил:
какие данные нужны на входе;
каким должен быть результат;
кто отвечает за его проверку;
какие ошибки недопустимы;
куда результат передается дальше.
И только после этого выбирал конкретную модель.
Тогда через полгода ее можно заменить другой без полного пересмотра работы.
То же самое касается аналитики, поддержки клиентов, маркетинга, найма и внутренних документов.
Есть еще одна опасность.
Компании иногда слишком сильно привязывают метод работы к возможностям конкретного сервиса.
В результате появляется не автоматизированный бизнес-процесс, а процесс, который существует только потому, что именно этот инструмент умеет делать именно так.
Это технологическая зависимость.
Поэтому при внедрении ИИ я бы проверял не только:
«Насколько хороша эта модель сегодня?»
Но и:
что случится с нашим процессом, если завтра мы ее заменим?
Если придется перестраивать половину компании, архитектура была выбрана плохо.
Скорость развития ИИ означает, что сегодняшние лидеры вполне могут стать завтрашними музейными экспонатами.
Поэтому долгосрочное преимущество бизнеса — не в верности одной технологии.
А в способности быстро менять технологии, не ломая систему.
Несколько клиентов еще не делают вас свободным
Работа на себя выглядит очень привлекательно, пока считать только оплачиваемые часы.
Например:
пять клиентов;
каждый покупает несколько часов вашей экспертизы;
доход распределен;
одного работодателя, от которого зависит все, больше нет.
На бумаге — свобода и диверсификация.
Но у такой модели есть скрытая экономика.
Клиент покупает не только час консультации, дизайна, разработки или другой работы.
До этого часа нужно:
найти клиента;
ответить на сообщения;
обсудить задачу;
подготовить предложение;
согласовать условия;
оформить договор;
подготовиться к встрече;
после встречи что-то зафиксировать;
выставить счет;
проконтролировать оплату;
иногда переделать результат;
потом снова искать следующего клиента.
И отдельно продолжать делать маркетинг, чтобы поток вообще не закончился.
Поэтому ставка, которую вы называете клиенту, и реальная стоимость вашего рабочего часа — разные цифры.
Допустим, вы продаете час за 10 000 ₽.
Но ради этого часа суммарно потратили еще 40 минут на подготовку, переписку и администрирование.
Фактически 10 000 ₽ вы заработали уже не за 60, а за 100 минут.
А если добавить время на продажи, которое не закончилось сделкой, реальная ставка станет еще ниже.
Для собственника собственного маленького бизнеса здесь важно считать не только выручку.
Я бы смотрел на четыре показателя.
1. Полная стоимость клиента во времени
Не только оплачиваемые часы, а вся работа вокруг него.
2. Емкость недели
Сколько часов можно реально продать, если оставить время на продажи, управление, маркетинг, документы и собственную жизнь.
3. Предельное количество клиентов
В какой момент следующий контракт уже не увеличивает доход, а начинает ухудшать качество работы для всех остальных.
4. Реальная ставка
Доход от клиента, разделенный на все время, которое потребовалось, чтобы этого клиента получить, обслужить и довести до оплаты.
И здесь появляется неприятный парадокс.
Можно уйти из найма ради свободы и потом продать разным клиентам вообще всю свою неделю.
Можно иметь пять источников дохода и бояться потерять каждый из них.
Можно официально работать на себя, но фактически не иметь права ни на один свободный день.
Поэтому несколько клиентов — это еще не бизнес-модель.
Бизнес-модель появляется, когда вы понимаете:
сколько стоит ваше время;
какая часть этого времени вообще продается;
что можно стандартизировать;
что можно делегировать;
и где проходит граница, после которой новый клиент делает вас не богаче, а просто занятее.
Диверсификация снижает зависимость от одного источника дохода.
Но свободу дает не количество клиентов.
Свободу дает управляемая загрузка.
Сервис начинается там, где что-то пошло не так
Мы часто оцениваем сервис по идеальному сценарию: быстро ответили, вовремя доставили, вежливо поговорили.
Но настоящий экзамен начинается тогда, когда компания ошиблась.
Большой метаанализ собрал 147 исследований, почти 83 тысячи человек из 24 стран. Авторы изучали, что происходит с доверием, повторными покупками и рекомендациями после сервисного сбоя.
Для себя я перевел выводы в три простых вопроса.
Первый: чем закончилась история?
Клиент получил возврат, замену, переделку, компенсацию или реальное решение? Это про справедливость результата.
Второй: сколько сил ему пришлось потратить?
Один разговор с человеком, который взял проблему на себя, или пять переключений между отделами, повторные объяснения и ожидание согласования? Это уже справедливость процесса.
Третий: как с ним разговаривали?
Можно вернуть все деньги и при этом потерять клиента, если до этого ему полчаса доказывали, что он сам виноват. Отношение тоже часть результата.
Поэтому я бы не оставлял восстановление сервиса на талант конкретного менеджера.
У команды должны быть заранее понятны границы: что можно исправить без согласования, какую компенсацию предложить, когда подключать руководителя, кто остается владельцем проблемы и когда клиент получит следующий ответ.
Полезно заранее определить денежный предел самостоятельного решения: сколько сотрудник может потратить, чтобы быстро сохранить доверие клиента.
Это особенно важно для собственника.
Если каждый нестандартный случай доезжает лично до вас, дело не в высоких стандартах. Просто у команды нет полномочий и сценария действий.
И еще одна человеческая мысль.
Когда у клиента что-то сломалось, он обычно не ждет идеальной компании. Он хочет, чтобы его не бросили одного доказывать очевидное, искать виноватого и бегать между отделами.
Хороший сервис — не отсутствие ошибок.
Хороший сервис — это способность компании быстро вернуть клиенту ощущение: «моей проблемой здесь действительно занимаются».
Не все, что узнаваемо, нужно превращать в продукт
В Гонконге готовили иммерсивный бар, где актеры изображают известных серийных убийц, а коктейли привязаны к деталям их преступлений.
Один из напитков назвали «Квартира 213» — по адресу, связанному с Джеффри Дамером.
С точки зрения маркетинга решение почти идеальное.
Образ уже известен.
Его не нужно объяснять.
У аудитории есть ассоциации, эмоции и готовый контекст.
То есть бизнес получает главное, за что обычно приходится дорого платить, — внимание и узнаваемость.
Социологи описывают похожий механизм как медийное зацикливание.
Сначала появляется событие.
Потом фильм.
Потом сериал.
Потом подкаст.
Потом ролики, мемы, сувениры и новые продукты.
Каждый следующий формат использует уже знакомый образ и одновременно делает его еще более узнаваемым.
В какой-то момент реальный человек или событие превращается в культурный объект, который можно переносить из одного продукта в другой.
Сериал Netflix о Дамере набрал больше миллиарда часов просмотра за первые 60 дней.
После такой аудитории имя уже работает почти как бренд.
И вот здесь начинается интересная для предпринимателя граница.
Узнаваемость действительно снижает стоимость привлечения внимания.
Если клиент уже знает историю, героя или культурный код, продукт объяснять проще.
Поэтому бренды постоянно используют известные события, мемы, персонажей, цитаты и чужие истории.
Но коммерчески эффективное решение не всегда является хорошим решением.
Есть еще один вопрос:
за чей счет эта узнаваемость была создана?
В случае с тру-краймом это особенно заметно.
Для продюсера или владельца бара известное имя — готовый маркетинговый актив.
Для родственников жертв — это история их собственной жизни, которую снова превращают в контент и товар.
В исследованиях близкие людей, чьи истории попадали в true crime, говорили об искажении фактов, потере приватности и ощущении, что контроль над собственной историей переходит к тем, кто ее производит и продает.
Но этот принцип гораздо шире тру-крайма.
Предприниматель постоянно работает с чужой узнаваемостью.
Чужой историей.
Чужой репутацией.
Чужой трагедией.
Чужим образом.
Культурным событием, которое уже сделало половину маркетинговой работы.
Я бы поэтому добавил в проверку любого такого продукта два вопроса.
Первый:
это действительно помогает клиенту понять продукт или мы просто арендуем чужое внимание?
Второй:
если убрать потенциальные продажи, мне все еще кажется нормальным способом использовать эту историю?
Потому что не все, что узнаваемо, нужно превращать в продукт.
И не все, что способно привлечь внимание, обязательно стоит монетизировать.
60% рабочего дня может уходить не на работу
В исследовании Asana есть показательная цифра: около 60% рабочего времени может уходить не на основную работу, а на так называемую работу вокруг работы.
Поиск информации, уточнение статусов, письма, согласования, встречи, переключение между сервисами, напоминания, перенос данных.
Для сотрудника это просто рабочий день.
Для собственника — скрытая статья расходов внутри ФОТ.
Именно поэтому мне сейчас особенно интересны ИИ-агенты.
Большинство компаний начинают автоматизацию с того, что хорошо видно:
быстрее написать текст;
собрать презентацию;
сделать картинку;
подготовить отчет.
Это полезно. Но есть слой работы, который почти никогда не попадает в должностные инструкции.
Найти последнюю версию договора.
Проверить, ответил ли клиент.
Собрать статусы по пяти задачам.
Перенести данные из письма в CRM.
Напомнить ответственному.
Найти свободное время в календарях.
Подготовить материалы к встрече.
После встречи разнести задачи и проверить, что они вообще появились в системе.
Одна такая операция занимает несколько минут.
Сотни таких операций каждый день превращаются в часы оплаченного времени.
И здесь ИИ-агент отличается от обычного чат-бота принципиально.
Чат-бот в основном отвечает на вопрос.
Агент может получить задачу, обратиться к нескольким источникам, выполнить последовательность действий и вернуть результат.
То есть автоматизируется уже не отдельная операция, а небольшой кусок рабочего процесса.
Но я бы не начинал с покупки инструмента.
Сначала сделал бы аудит организационного трения.
На одну неделю попросите сотрудников отмечать время в четырех категориях:
1. Поиск
Файлы, письма, цифры, контакты, предыдущие решения.
2. Согласования
Ожидание ответа, получение разрешения, уточнение деталей.
3. Передача информации
Перенос данных между таблицами, CRM, почтой, мессенджерами и документами.
4. Координация
Напоминания, статусы, встречи, календари, контроль выполнения.
А потом посчитайте не количество операций, а часы.
И умножьте их на стоимость рабочего времени команды.
Так «мелкая рутина» внезапно превращается в конкретную сумму.
После этого уже можно решать, что убрать процессом, что автоматизацией, что ИИ-агентом, а что вообще перестать делать.
Потому что самый дорогой процесс в компании иногда не тот, который плохо работает.
А тот, существование которого никто даже не замечает.
Должность больше не объясняет, зачем человек нужен бизнесу
Венчурный инвестор Йони Рехтман предложил интересную модель: в технологических компаниях названия должностей будут все хуже объяснять реальную ценность человека.
Для собственника здесь гораздо более важная мысль, чем очередной прогноз о будущем профессий.
Штатное расписание может выглядеть заполненным, а необходимые бизнесу функции при этом оставаться пустыми.
У вас есть маркетолог, руководитель продаж, дизайнер, аналитик, операционный директор.
На бумаге команда собрана.
Но давайте уберем названия должностей и посмотрим, что эти люди реально делают для бизнеса.
Я бы разделил ценность команды на четыре функции.
1. Создавать
Превращать проблему или идею в первую рабочую версию.
Не обязательно идеально. Главное — быстро получить что-то, что уже можно проверить на реальности: предложение, продукт, макет, рекламную кампанию, финансовую модель, новый процесс.
Раньше сама способность производить такой результат стоила дорого.
Теперь многие первые версии становятся значительно дешевле.
Поэтому просто «уметь делать» постепенно недостаточно.
2. Доводить
Первая версия почти никогда не является результатом.
Кто-то должен проверить детали, найти ошибки, увидеть слабые места, собрать обратную связь, исправить и довести решение до состояния, когда оно стабильно работает.
Вот здесь у многих компаний провал.
Создать новое любят все. Дорабатывать старое — гораздо меньше.
В итоге бизнес постоянно производит инициативы, но редко превращает их в работающую систему.
3. Решать
Это уже другая ценность.
У компании может быть сколько угодно аналитики, идей и вариантов, но в какой-то момент кто-то должен сказать:
делаем это;
это не делаем;
этот риск принимаем;
этот клиент нам не нужен;
этот продукт закрываем;
этого сотрудника повышаем;
здесь теряем деньги сейчас ради результата потом.
Если все такие решения по-прежнему принимает собственник, значит часть команды выполняет работу, но управленческая функция не передана.
И масштабирование начинает упираться не в количество сотрудников, а в пропускную способность владельца.
4. Соединять
Можно сделать отличный продукт и проиграть компании со слабее продуктом, если она лучше умеет продавать, договариваться и создавать доверие.
Эта функция соединяет разные части бизнеса: продукт с клиентом, руководство с командой, партнеров между собой, сложное решение с понятным объяснением.
И здесь автоматизация тоже не отменяет человека. Наоборот, когда производство становится дешевле, доверие и способность договориться становятся заметнее.
Отсюда практический вопрос для собственника.
Не «кого нам еще нанять?»
А:
какой функции сейчас не хватает системе?
Потому что можно нанять пятого маркетолога в проблему, которая вообще не связана с маркетингом.
Можно добавить еще одного менеджера, когда никто не имеет права принять решение.
Можно увеличить ФОТ, но не увеличить управленческую мощность компании.
Я бы поэтому хотя бы раз в год делал простой аудит команды.
Напротив каждого человека написать:
что он создает;
что способен довести самостоятельно;
какие решения имеет право принимать;
с кем и что умеет соединять.
И отдельно — какой измеримый результат исчезнет, если этой роли завтра не станет.
Так очень быстро становится видно, где в штате реальная функция, где дублирование, а где просто привычное название должности.
Должность говорит, кем человек называется.
Собственнику важнее понимать другое:
за какую часть результата компания платит ему зарплату.
Если собственник не меняется, бизнес тоже не изменится
Можно бесконечно искать нового консультанта, трекера, наставника или методику. И каждый раз надеяться: вот сейчас придет человек, скажет правильные слова — и компания наконец поедет.
Не поедет.
Если собственник сам не готов менять решения, привычки и устройство бизнеса, внешний эксперт ничего не исправит.
Я могу зайти внутрь компании. Разобрать деньги, продажи, процессы, ответственность и команду. Показать, где бизнес теряет прибыль, где решения застревают у владельца, где сотрудники давно научились обходить правила, а где сама бизнес-модель уже не выдерживает старых привычек.
Могу вместе с вами перестраивать систему и брать на себя часть реальной управленческой работы.
Но есть вещи, которые невозможно делегировать консультанту.
Я не могу вместо собственника признать, что любимый сотрудник не справляется.
Не могу вместо него перестать вытаскивать деньги из бизнеса быстрее, чем тот их зарабатывает.
Не могу заставить считать цифры, если удобнее жить ощущениями.
Не могу отказаться за него от продукта, направления или процесса, который давно не работает, но в который уже вложено слишком много сил.
И не могу хотеть изменений сильнее, чем человек, которому принадлежит компания.
Поэтому я не продаю волшебные таблетки и не обещаю, что одно мое появление что-то изменит.
Я работаю внутри бизнеса. Но только с теми, кто крутит, а не сидит.
Если собственник двигается, я могу сильно ускорить движение, подсветить слепые зоны, добавить управленческой мощности и помочь пройти сложный участок.
Если собственник сидит и ждет, что кто-то перестроит его бизнес вместо него, результат тоже будет честным.
Ничего не изменится.
Зарплата есть, задач почти нет. Кто такие «люди у окна»
В Японии есть термин «мадогивадзоку» — буквально «люди у окна».
Так называют сотрудников, чаще возрастных, которым сохраняют зарплату и место в компании, но почти убирают реальные задачи и ответственность.
Fortune приводит опрос 300 сотрудников крупных японских компаний: 49,2% сказали, что у них есть такой «старший сотрудник, который почти ничего не делает».
И девять из десяти считают, что это плохо влияет на компанию. 59,7% говорят о падении морали в команде, 49% — о дополнительной нагрузке на остальных, 35,3% — о лишних расходах на персонал.
Но у модели есть и обратная сторона: компания сохраняет накопленный опыт и снижает страх, что один неудачный период сразу закончится увольнением.
Для собственника здесь важна не японская экзотика, а развилка.
Если человек перестал создавать ценность на прежней позиции, можно переобучить, перевести, использовать его опыт в наставничестве или контроле либо честно расстаться.
Самый дорогой вариант — ничего не решить.
Потому что сотрудник без понятного результата стоит не только зарплаты. Его работу забирают другие. Сильные замечают, что требования к людям разные. Руководитель привыкает оплачивать присутствие вместо результата.
Это уже не гуманность, а отложенное управленческое решение.
Я бы проверял три вещи: какую ценность человек создает сейчас, какую может создавать дальше и что происходит с командой, если вопрос не решать.
Окно — плохая должность.
Особенно если за него платит весь отдел.
Незаменимость — плохой KPI руководителя
Я все больше убеждаюсь: одна из главных ошибок руководителя — строить команду так, чтобы без него ничего не работало.
Сначала это даже выглядит как сила. Все сложные вопросы идут к вам. Последнее слово за вами. Если что-то горит — спасаете тоже вы.
Но со временем такая модель становится потолком компании.
Я бы проверял себя по пяти вещам.
1. Есть ли рядом люди, которые в чем-то сильнее меня?
Если нанимать только тех, кого легко учить и контролировать, команда вырастет максимум до вашего уровня. Сильные сотрудники будут спорить, предлагать решения лучше ваших и иногда заставлять чувствовать себя не самым умным в комнате. Это нормально.
2. Передаю ли я знания или сохраняю их как источник власти?
Можно делегировать задачи и все равно оставаться узким местом. Если логика решений, критерии качества и важные нюансы существуют только в вашей голове, человек получил работу, но не самостоятельность.
3. Могу ли я снова оказаться новичком?
Серия удачных решений опасна: легко перепутать опыт с безошибочностью. Руководителю полезно заходить туда, где приходится слушать и признавать, что кто-то понимает лучше.
4. Что я чувствую, когда сильный сотрудник перерастает свою роль?
Если первая реакция — удержать или вернуть контроль, возможно, мы защищаем не бизнес, а собственную значимость. Человек может уйти, собрать свою команду, стать партнером или конкурентом. Рост людей не обязан заканчиваться внутри одной компании.
5. Что останется, если меня убрать из операционки на месяц?
Здесь обычно и видно качество системы.
Работа руководителя со временем меняется. Сначала важно самому уметь делать. Потом — находить сильных людей, передавать им контекст и полномочия, соединять разные таланты и получать результат уже не собственными руками.
Сильная команда не доказывает, насколько нужен руководитель. Она показывает, сколько уже может без него.
Незаменимость — очень лестный статус. Но очень плохой KPI руководителя.
ИИ ускорил работу. А что теперь тормозит бизнес?
В докладе Яндекса об использовании ИИ в разработке есть несколько показательных цифр.
За последние 28 дней 85% строк кода сгенерировал ИИ. Агентами ежедневно пользуются 80% инженеров. 60% разработчиков фактически уже не пишут код руками.
При этом на само написание кода приходится около 26% рабочего времени.
И вот здесь для меня начинается действительно интересная часть.
Работа разработчика не исчезла. Изменилось место, где создается ценность.
Если код можно получить быстрее, больше внимания требуют архитектура, правильная постановка задачи, разбиение ее на части, проверка результата, коммуникация и эксплуатация.
То есть автоматизация не уничтожила узкое место.
Она его передвинула.
Для предпринимателя это работает далеко за пределами IT.
Маркетолог с ИИ может сделать 50 объявлений вместо пяти. Но если компания плохо понимает клиента, она просто получит 50 неправильных объявлений быстрее.
Финансист может автоматически собрать отчет. Но если никто не умеет интерпретировать цифры и принимать решения, скорость подготовки отчета мало что меняет.
HR может обработать сотни резюме. Но если критерии найма размыты, автоматизация лишь быстрее создаст большую стопку кандидатов.
Поэтому после внедрения ИИ я бы проверял четыре вещи:
Что мы действительно ускорили?
Какой этап теперь стал самым медленным?
Кто проверяет результат ИИ и достаточно ли у него компетенции, чтобы заметить ошибку?
И какое решение стало возможным благодаря высвободившемуся времени?
Есть еще один риск.
Если человек перестает сам выполнять работу, но продолжает отвечать за ее качество, его профессиональное понимание становится не менее важным, а более важным.
Нельзя одновременно отдать исполнение агенту, перестать развивать специалиста и надеяться, что он качественно проверит то, чего уже сам не понимает.
Поэтому я бы не измерял эффект ИИ только сэкономленными часами.
Главный вопрос другой:
после того как ИИ ускорил работу, что теперь тормозит весь бизнес?
Вот там и находится следующий объект управления.
Одна автоматизация. 55 подрядчиков. Цена — от 30 до 900 тысяч
Сейчас сопровождаю компанию, где мы автоматизируем работу с линейным персоналом.
Нужно было найти подрядчика. Можно было взять первые три предложения и выбрать среднее. Но мне стало интересно, сколько вообще стоит такая задача на рынке.
Разместил ТЗ на Фриланс.ру.
5 281 просмотр.
55 откликов.
И дальше началось интересное.
30 тысяч. 50. 100. 150. 300. 450. 600. 750.
И наконец — 900 000 ₽.
В какой-то момент поиск подрядчика стал напоминать покупку авиабилетов: вроде летим в одно место, но почему один билет стоит в десять раз дороже другого — отдельное расследование.
Мы выбрали не самое дешевое предложение.
Исполнитель первоначально оценил работу в 100 000 ₽. После переговоров договорились на 80 000 ₽.
Но для меня важнее не скидка в 20 тысяч.
Мы зафиксировали ТЗ, передачу исходного кода и базы, доступы, права на результат и 30-дневную гарантию.
И вот здесь для меня одна из функций сопровождения бизнеса, о которой редко говорят.
Предпринимателю не обязательно самому становиться специалистом по разработке, маркетингу, найму, юристам или десяткам других подрядчиков.
Но кто-то на его стороне должен уметь поставить задачу, собрать рынок, сравнить предложения, задать неудобные вопросы и понять, за что действительно стоит платить.
Я не могу сказать, что сэкономил клиенту 820 000 ₽. Предложение за 900 тысяч могло отличаться по объему и подходу.
Могу сказать другое: решение за 80 тысяч мы выбрали не потому, что оно показалось дешевым.
Мы сначала посмотрели 55 вариантов.
И теперь остается главный тест: сколько денег эта автоматизация сэкономит уже самому бизнесу.
Можно выполнить план и прийти не туда
В рассылке Dubai Future Foundation я наткнулся на 12 вопросов о будущем. Не про искусственный интеллект, климат или технологии — про самого человека.
Один из них звучит примерно так: если через пять лет ваша жизнь останется такой же, будете ли вы довольны?
Для предпринимателя я бы развернул вопрос наоборот.
А если через пять лет бизнес станет именно таким, каким вы его сейчас планируете, будете ли вы довольны своей жизнью внутри этого бизнеса?
Можно увеличить выручку в два раза и получить в два раза больше согласований.
Можно построить большую команду и остаться единственным человеком, без которого она не принимает важных решений.
Можно заработать больше денег и обнаружить, что вместе с ними выросло количество выходных, которые на самом деле рабочие.
Можно десять лет идти к статусу, который в момент достижения уже не нужен.
Поэтому я бы разделял две стратегии: куда должна прийти компания и куда вместе с ней должен прийти собственник.
Перед очередным планом на три–пять лет я бы задал себе пять вопросов.
Первый. Если все получится, как конкретно изменится моя обычная неделя?
Второй. Чем придется платить за этот рост: временем, риском, свободой, здоровьем, отношениями?
Третий. Что в компании должно научиться работать без меня, чтобы масштаб действительно дал свободу, а не просто увеличил объем моей работы?
Четвертый. Какие цели я выбрал сам, а какие просто принято считать признаками успешного предпринимателя?
Пятый. Если из бизнеса убрать деньги и статус, мне все еще нравится жизнь, которую он для меня создает?
Для меня это важная проверка стратегии.
Потому что бизнес может выполнить все KPI, открыть новые направления, нанять сотню сотрудников и вырасти в несколько раз.
И все равно привести собственника не туда.
Поэтому точку Б полезно описывать не только цифрами компании.
Нужно еще честно ответить: кем я хочу быть, как хочу жить и что бизнес должен давать мне кроме следующей цели.
Можно идеально выполнить план.
И только в конце обнаружить, что это был не ваш план.
Еще 233 конкурента. Отлично
Продолжаю раскладывать «Советника предпринимателя» по интернету. На этот раз полностью обновил профиль на Фриланс.ру.
В разделе бизнес-консалтинга там больше 200 специалистов. Казалось бы, зачем идти туда, где уже столько конкурентов?
Потому что клиент не обязан искать меня там, где удобно мне.
Кто-то приходит из Telegram, кто-то из соцсетей, Профи.ру, поиска, а кому-то привычнее выбирать исполнителя на Фриланс.ру.
Поэтому продолжаю строить цифровые двери в свой кабинет.
На Фриланс.ру теперь собраны мой опыт, компетенции, портфолио и отдельная услуга «Диагностика бизнеса»: можно прийти с одной конкретной проблемой и начать не с большого консалтинга, а с короткого разбора.
Если пользуетесь Фриланс.ру — сохраните профиль. Возможно, однажды пригодится вам или знакомому предпринимателю.
https://www.fl.ru/users/alexandrsharafu/portfolio/
Один прорыв можно продать несколько раз
Издание Fast Company разобрало поток релизов OpenAI и Anthropic и отделило настоящие технологические скачки от новых версий уже созданных моделей.
За 2026 год две компании выпустили 14 флагманских моделей: восемь у Anthropic и шесть у OpenAI. Но важная деталь: интервал между действительно новыми поколениями почти не ускорился.
Ускорилась упаковка результата.
Один технологический скачок теперь превращается в целую продуктовую линейку: дорогой флагман, более доступную модель, быструю версию и вариант под конкретную задачу.
Для предпринимателя здесь интересна не гонка нейросетей, а продуктовая экономика.
Мы часто считаем, что для нового роста обязательно нужен новый продукт. Но иногда компания уже заплатила за разработку сильного ядра. Следующий вопрос — сколько разных клиентских задач это ядро способно закрыть.
Я бы проверил продукт по четырем направлениям.
Премиум. Есть ли клиент, которому нужен максимум возможностей и который готов за это доплачивать?
Доступность. Можно ли убрать часть функций и снизить порог входа, не разрушив основную ценность?
Скорость. Есть ли сегмент, которому важнее получить результат быстрее, чем получить максимум?
Специализация. Можно ли адаптировать ядро под конкретную отрасль, роль или сценарий и тем самым сделать предложение точнее?
Но здесь легко перестараться и получить тарифный зоопарк.
Поэтому у каждой версии должен быть простой ответ на три вопроса: для кого она, какую отдельную задачу решает и почему клиенту понятно, за что он платит.
Если ответы отличаются только названием и ценой, это не продуктовая стратегия.
Если один фундамент позволяет закрывать несколько разных задач без повторной разработки с нуля — это уже рычаг роста.
Количество релизов не равно количеству инноваций.
Иногда компания растет не потому, что снова придумала прорыв, а потому, что научилась извлекать больше ценности из предыдущего.
Именно здесь продуктовая работа превращается в экономику.
Если над шуткой начальника смеются все
У руководителя есть одна проблема, которую плохо видно из большого кресла: власть искажает обратную связь.
Профессор лидерства INSEAD Манфред Кетс де Врис формулирует это почти как шутку: начальник смеется — смеется комната. Начальник не смеется — все быстро понимают, что шутка была не смешная.
Поэтому количество смеющихся — плохой KPI вашего чувства юмора.
Канадский психолог Род Мартин выделяет четыре стиля юмора. Для бизнеса мне особенно важны два полюса.
Первый — юмор, который объединяет. Он показывает: мы в одной лодке, здесь можно быть несовершенным, ошибаться и не строить из себя памятник.
Второй — агрессивный. Когда смешно в основном тому, у кого больше власти.
Фраза «да расслабься, я же пошутил» часто относится именно сюда.
Но мне еще больше нравится образ придворного шута из материала INSEAD.
Его задача была не просто смешить короля. Он мог сказать то, за что обычному придворному прилетело бы по полной.
Современной компании такой человек тоже нужен: партнер, советник, сотрудник, который способен сказать руководителю:
«Кажется, это плохая идея».
И остаться после этого в компании.
Поэтому я бы проверял не то, умеете ли вы шутить.
А три вещи:
Можете ли вы спокойно посмеяться над собственной ошибкой?
Может ли команда пошутить над вами?
И есть ли рядом человек, который способен сказать неприятную правду, не рассчитывая после этого обновлять резюме?
Если только начальник имеет право быть остроумным, это не культура юмора.
Это просто иерархия с хорошими анекдотами.
А лучший управленческий юмор — тот, после которого людям становится безопаснее говорить правду.
Больше лидов может увеличить убыток
Когда в компании проседают продажи, одна из самых дорогих ошибок — слишком быстро решить, что проблема в количестве заявок.
Потому что новый трафик не лечит слабую систему. Он ее масштабирует.
Если клиенту отвечают через несколько часов, плохо выясняют задачу, отправляют одинаковое коммерческое предложение всем подряд и потом передают человека между сотрудниками, дополнительная реклама просто приведет больше людей в тот же сломанный маршрут.
Поэтому до увеличения бюджета я бы разобрал четыре уровня.
Первый — спрос. Кто действительно приходит, с какой задачей и почему выбирает вас или уходит к другим.
Второй — конверсия. На каком конкретно шаге теряется человек: первый ответ, диагностика потребности, предложение, согласование, оплата.
Третий — экономика. Сколько стоит не лид, а оплаченная сделка с учетом рекламы, времени сотрудников, скидок, переделок и сопровождения. Если привлечение растет быстрее маржи, рост продаж способен увеличить убыток.
Четвертый — жизнь клиента после сделки. Для разового продукта важны рекомендации и следующая потребность. Для повторного — частота возврата, удержание и LTV. Это две разные модели, и маркетинг у них не может быть одинаковым.
Отдельно я бы посмотрел, сколько времени и денег компания теряет между этапами, где клиент уже пришел, но еще не заплатил.
И только после этого я бы задавал вопрос, сколько новых заявок действительно нужно компании.
Для меня маркетинг начинается не с рекламного кабинета. Он начинается с понимания, как клиент проходит путь от первой потребности до денег компании и что должно произойти на каждом этапе, чтобы отношения продолжились.
Поэтому фраза «нам не хватает лидов» для меня не диагноз. Это только гипотеза.
Сначала нужно проверить, не покупаем ли мы новый трафик для системы, которая уже умеет терять старый.
Потому что иногда самый дорогой способ исправить продажи — привести еще больше клиентов туда, где их пока не умеют удерживать.
Что происходит после фразы «я не справляюсь»?
Исследователи Лаура Эрамиан, Питер Мэллори и Морган Херберт опубликовали в журнале Cultural Sociology работу о современной дружбе.
Они провели 20 глубинных интервью с людьми, у которых было мало друзей или не было близких друзей вообще.
И обнаружили интересное противоречие.
Современная культура учит нас открываться: говорить о сложностях, быть уязвимыми, просить поддержки. Это помогает строить близость.
Но одновременно нас учат защищать свои границы, не брать на себя чужие проблемы и не превращаться в бесплатного психолога.
В итоге одна и та же фраза «мне плохо, побудь со мной» может восприниматься и как доверие, и как нагрузка.
Исследование не про бизнес. Но для руководителя механизм очень знакомый.
Мы хотим, чтобы сотрудники вовремя говорили:
«Я не успеваю».
«Я перегружен».
«Здесь проблема».
«Мне нужна помощь».
Но сама возможность сказать это еще не создает психологическую безопасность.
Важно, что происходит дальше.
Есть ли понятный процесс?
Что можно снять с приоритета?
Что передать другому?
Когда подключается руководитель?
Нужен ли дополнительный ресурс?
Когда мы проверим, помогло ли решение?
Если после признания проблемы сотрудник просто получает сочувствие или, наоборот, чувствует, что стал обузой, система не работает.
Для меня сильная культура — не та, где все обязаны всегда быть «в ресурсе».
Сильная культура — это когда человек может вовремя назвать проблему, а компания умеет превратить эту информацию в управленческое действие.
Открытость без механизма реакции быстро превращается либо в молчание, либо в эмоциональную перегрузку.
Поэтому я бы проверил не только то, могут ли сотрудники говорить о сложностях.
А то, знает ли компания, что делать после этих слов.
Следующий сезон начинается, когда закончился предыдущий
Если в сезон вы снова открываете вакансии и срочно ищете людей, проблема появилась не сегодня. Просто сегодня она стала видимой.
Сезонный бизнес часто живет по странной логике: пока заказов мало, людей искать вроде рано. Когда заказы пришли — уже поздно. Хорошие исполнители заняты, ставки растут, выбирать некогда, и компания берет того, кто доступен.
А потом собственник сам едет на объект, переделывает, контролирует каждую мелочь и говорит, что на рынке нет людей.
Я бы менял не человека, а саму систему подготовки.
После окончания сезона стоит разобрать, каких специалистов не хватало, где просело качество, какие работы оказались критичными и сколько людей реально нужно при разной загрузке.
Дальше — собирать кадровую воронку заранее: искать кандидатов, проверять опыт, давать небольшие тестовые задачи, фиксировать сильных, поддерживать контакт и формировать резерв. Перед новым сезоном не начинать поиск с нуля, а обновить этот пул и понять, кто действительно готов выйти.
Я бы еще считал коэффициент выхода: сколько проверенных людей нужно иметь в базе, чтобы нужное количество реально вышло в сезон.
При этом не всех сезонных специалистов нужно пытаться превратить в постоянных сотрудников.
Есть люди, которые будут выбирать более выгодный объект, другую компанию или самостоятельную работу. Это нормально. Бизнесу важнее не удержать конкретную фамилию любой ценой, а научиться быстро восстанавливать необходимую производственную мощность.
Но здесь есть граница.
Исполнитель может быть временным. Ответственность перед клиентом — нет.
Поэтому вместе с резервом нужны стандарты работы, контрольные точки, критерии приемки, фотофиксация там, где она уместна, и человек, который отвечает за результат до передачи клиенту.
Сезонность нельзя отменить. Но можно перестать каждый год встречать ее как неожиданность.
Следующий сезон начинается не с первого заказа.
Он начинается с разбора предыдущего.
Самый богатый человек мира — фотография своей эпохи
Если смотреть на список самых богатых людей мира за сорок лет, видно не только смену фамилий. Меняется и то, вокруг каких бизнесов концентрируется огромная стоимость.
В конце восьмидесятых и начале девяностых наверху были владельцы недвижимости. Затем надолго пришел Билл Гейтс с программным обеспечением. Позже — Уоррен Баффетт с инвестициями, Карлос Слим с телекомом, Джефф Безос с интернет-торговлей, Бернар Арно с люксом, Илон Маск с технологическими компаниями.
Я бы не делал из этого простой вывод «вот отрасль, в которую нужно идти». Такой рейтинг этого не доказывает.
Для предпринимателя интереснее другой вопрос: какое изменение рынка позволило конкретной модели бизнеса стать настолько ценной?
Распространение персональных компьютеров, инфраструктура связи, переход торговли в интернет, сила глобальных брендов, новые технологические рынки — в каждом случае менялась сама среда, в которой создавалась стоимость.
Поэтому я бы смотрел не на миллиардера, которого уже видно всем.
Я бы искал изменение, которое пока еще кажется небольшим: новая привычка клиента, технология, дефицит, способ доставки ценности, изменение стоимости ресурса.
Когда лидер рейтинга уже появился, копировать его обычно поздно.
Интереснее понять, какой сдвиг сегодня выглядит незначительным, но через несколько лет может изменить то, за что рынок готов платить больше всего.
Как управлять рисками до 2035 года
Я посмотрел свежий доклад Всемирного экономического форума о будущем управления рисками до 2035 года.
Главная мысль мне близка: неопределенность перестает быть редким кризисом и становится обычной средой управления. В докладе отдельно говорят о геоэкономических конфликтах, технологических сбоях, киберрисках, климатической нестабильности и поляризации общества.
Авторы выделяют четыре больших сдвига: от попытки точно предсказать событие — к готовности к непредсказуемому; от проверки решений постфактум — к оценке риска еще до их принятия; от редких обзоров — к постоянному мониторингу; от выбора «человек или ИИ» — к совместной работе человека и машины.
Я перевел это для себя в шесть практических выводов.
1. Не стройте один сценарий.
У любого важного плана должен быть вариант «если все пошло не так».
2. Ищите слабые сигналы.
Жалобы клиентов, изменение конверсии, сроки поставки и поведение конкурентов часто показывают проблему раньше отчетности.
3. Обсуждайте риск до решения.
Вопрос «что здесь может сломаться?» полезнее задать до запуска проекта, найма, инвестиции или новой системы.
4. Определите право на действие.
Если при любом отклонении все ждут собственника, компания теряет время именно тогда, когда скорость особенно важна.
5. Используйте ИИ как усилитель, а не как замену ответственности.
Он может искать аномалии, собирать данные и моделировать варианты. Но границы полномочий, проверка и ответственность должны оставаться у человека.
6. Тренируйте не прогноз, а адаптацию.
Сильная компания не обязана угадать кризис. Она должна быстрее понять, что условия изменились, и перестроить решение.
Поэтому я бы спросил не «как правильно спланировать 2035 год?», а иначе: если завтра одно из ключевых предположений нашей стратегии перестанет быть верным, кто это заметит первым и что компания сделает в следующие 24 часа?
Вот это уже не прогноз.
Это управляемость.